Những doanh nghiệp chiếm hàng thứ hai, thứ ba hay thấp hơn trong một ngành công nghiệp có thể áp dụng một trong hai chiến lược cạnh tranh. Họ có thể tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu và các đối thủ khác để tăng thêm thị phần, hoặc họ có thể hợp tác với các đối thủ và không đụng chạm đến ai. Hoặc khi thị trường đã đến điểm bão hòa, hoặc ở ngưỡng tối đa về quy mô, doanh nghiệp buộc phải tối ưu hóa điểm bán để gia tăng lợi nhuận. Khó khăn trong cạnh tranh cũng có thể khiến doanh nghiệp sử dụng chiến lược “đồng thương hiệu”, “thương hiệu kép” để cộng hưởng sức mạnh.
Dù cách này hay cách khác, các doanh nghiệp Việt Nam đều đang phải thử nghiệm nhiều mô hình, dịch vụ mới trước áp lực của cạnh tranh và sức ép gia tăng lợi nhuận. Có lẽ vì vậy, nhiều người sẽ rất ngạc nhiên khi nghe tin các cửa hàng FPT Retail bắt tay với Vinamilk bán sữa. Sự kết hợp giữa chuỗi 150 cửa hàng bán lẻ sữa của Vinamilk cùng chuỗi 350 cửa hàng bán lẻ điện tử của FPT (FPT Shop và F.Studio by FPT) để mở rộng chuỗi cửa hàng giới thiệu và chuyên doanh sản phẩm sữa Vinamilk được hai thương hiệu kỳ vọng sẽ tối đa hóa các thế mạnh của mỗi thương hiệu trong sản xuất và phân phối, bán lẻ.
Ảnh minh hoạ
Hoặc ngày nào đó, khách hàng đến giao dịch tại cửa hàng Thế Giới Di Động, thay vì mua điện thoại như bao năm nay thì có thể mua một vé số Vietlott. Bài toán tưởng chừng như chỉ “vui vẻ và tiện lợi” này nhưng có thể mang về cho Thế Giới Di Động doanh thu hàng triệu USD. Cũng như vậy, chỉ với hai trái bưởi sau ghế, Vinasun hy vọng có thể cải thiện được đời sống của các tài xế trong thời điểm dịch vụ gọi xe Uber và Grab đang ép những hãng taxi truyền thống vào “cửa tử”.
Không chỉ tìm cách vượt qua khó khăn trước mắt, đưa những dịch vụ mới vào mô hình kinh doanh hiện tại có thể mở ra những hướng đi mới, tạo ra những chuỗi liên kết hoặc những cái bắt tay của các đại gia đầu ngành. Không chỉ là những ý tưởng độc đáo, các đại gia Vinasun hay Thế Giới Di Động đang có những phép tính rất thận trọng cho hướng kinh doanh mới.
“Chúng tôi sẽ kết hợp bán vé số ngay tại chuỗi cửa hàng Điện Máy Xanh. Chúng tôi thử nghiệm tại mấy cửa hàng ở TP HCM rồi mới quyết định được”, ông Nguyễn Đức Tài, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Thế Giới Di Động, cho biết. Phía Vietlott thông tin rằng chưa có sự hợp tác cụ thể nào với Thế Giới Di Động nhưng khẳng định sẵn sàng hợp tác với tất cả các đơn vị đáp ứng đủ điều kiện.
Dù mới thử nghiệm nhưng cơ hội cho Thế Giới Di Động cung cấp thêm dịch vụ xổ số tự chọn là không nhỏ. Chỉ nhìn vào doanh thu của Vietlott năm 2016 lên tới gần 1.600 tỉ đồng, với 5% chiết khấu đại lý cho mỗi vé bán ra cũng có thể hình dung được khoản thu của Thế Giới Di Động. Hạ tầng công nghệ dành cho Vietlott cũng đơn giản với Thế Giới Di Động, hình ảnh cũng phù hợp với các dịch vụ đa dạng mà công ty này cung cấp như thẻ cào, thanh toán di động, sim số...
Có thể nói, Thế Giới Di Động là một trong những hiện tượng đặc biệt trong số các doanh nghiệp mới nổi khi doanh thu lẫn lợi nhuận của Công ty đều tăng trưởng với tốc độ cao. Từ con số 2 tỉ USD, chuỗi cửa hàng này đặt mục tiêu cán mốc 2,8 tỉ USD trong năm nay và trong 3 năm tới là 10 tỉ USD.
Hiện Thế Giới Di Động có khoảng 1.300 siêu thị chuyên kinh doanh điện thoại, hơn 300 siêu thị Điện Máy Xanh. Từ đây, nhiều người dự đoán nếu tham gia phân phối xổ số, doanh thu triệu đô hằng năm mang về từ mỗi mét vuông từng chi nhánh là hoàn toàn có thể đạt được. Chẳng hạn, nếu có 2.000 địa điểm bán Vietlott, chỉ cần mỗi ngày thu về doanh số 1 triệu đồng/địa điểm, Thế Giới Di Động có thể đạt doanh thu 2 tỉ đồng từ việc bán vé số và mỗi năm là 730 tỉ đồng.
Ngay từ những ngày đầu thành lập với số vốn vài trăm ngàn USD, được định hình là một nhà bán lẻ điện thoại di động, Thế Giới Di Động nhanh chóng tấn công thị trường điện máy với chuỗi hệ thống Điện Máy Xanh và Chuỗi Bách Hóa Xanh kinh doanh hàng tươi sống cạnh tranh trực tiếp với chợ truyền thống. Từ những cửa hàng ban đầu, chuỗi kinh doanh của Thế Giới Di Động xuất hiện phủ khắp 63 tỉnh thành với tốc độ phát triển “2 ngày 1 cửa hàng”.
Dù người sáng lập của Thế Giới Di Động vẫn tin rằng thị trường bán lẻ điện thoại di động còn dư địa để phát triển, nhưng thực sự không có gì đảm bảo thị trường này không sớm tới điểm bão hòa. Ông Tài cũng thừa nhận, biên lợi nhuận của các cửa hàng bán điện thoại dù tiếp tục tăng, nhưng trong những năm tới sẽ là không đáng kể. “Thế Giới Di Động đã bắt đầu ăn thịt có lẫn xương rồi, không còn ở thời chỉ lấy miếng ngon như trước đây nữa”, ông Tài phát biểu vào năm ngoái.
Nhưng đến năm nay, thị trường đang nhìn nhận, đến cả “xương” cũng trở nên khó nhằn đối với Thế Giới Di Động. Tháng 2.2017, công ty này đã mở thêm 12 siêu thị mới trên toàn quốc, trong đó chỉ có 1 cửa hàng Thegioididong.com, còn lại là 5 cửa hàng Điện Máy Xanh, 6 cửa hàng Bách Hóa Xanh. Chưa tính đến việc chuỗi Thế Giới Di Động phải cạnh tranh với các chuỗi của hàng khác của FPT, hay Nguyễn Kim, Viễn Thông A… Tình thế này cũng khiến Thế Giới Di Động đẩy nhanh tốc độ phát triển thị trường nước ngoài. Dự kiến sẽ có 15-30 cửa hàng của Thế Giới Di Động được mở ra tại Campuchia trong năm nay.
Mới đây, Big Phone với logo Thế Giới Di Động đã xuất hiện tại thị trường Campuchia. Đây là nước cờ đầu tiên cho việc lấn sân sang thị trường nước ngoài mà điểm đến tiếp theo có thể là Lào, Myanmar… “Campuchia được xem như một bài kiểm tra đánh giá năng lực trước khi quyết định ra thị trường thế giới hay là không?”, ông Trần Kinh Doanh, Tổng Giám đốc Thế Giới Di Động, cho biết.
Năm 2016, doanh thu của chuỗi bán lẻ di động đạt xấp xỉ 31.000 tỉ đồng, tăng 49% so với năm 2015. Như vậy, chỉ sau 3 năm, chuỗi Thegioididong.com đã tăng doanh thu lên gấp đôi. Tuy nhiên, doanh thu trung bình trên mỗi cửa hàng đang ngày càng suy giảm, sau khi đạt mức đỉnh vào năm 2014. Cụ thể, doanh thu bình quân trên mỗi cửa hàng Thegioididong.com năm 2016 đã giảm khoảng 30%, từ mức 45,8 tỉ đồng năm 2014 xuống chỉ còn khoảng 32,5 tỉ đồng năm 2016, mức thấp nhất trong vòng 4 năm qua, ngang ngửa so với năm 2012. Đây có thể là hệ quả của chính sách mở cửa hàng quá nhanh và quá nhiều của Thế Giới Di Động trong những năm qua.
Với việc chiếm khoảng 35-40% thị phần bán lẻ điện thoại, có thể thấy chuỗi Thế Giới Di Động sẽ không còn tăng trưởng thần kỳ trong những năm tới. Trong tờ trình Đại hội cổ đông về kế hoạch kinh doanh năm 2017, chuỗi Thegioididong.com không đặt mục tiêu mở thêm một số lượng cửa hàng mà tập trung kiểm soát chặt chẽ và nâng cao chất lượng phục vụ, vì cho rằng hơn 1.300 cửa hàng hiện nay đã đủ phủ rộng. Hay nói cách khác, Thế Giới Di Động đang theo đuổi chiến lược “tối ưu hóa doanh thu trên từng điểm bán”.
Do đó, vé số cũng chỉ là một dịch vụ kinh doanh mới mà Thế Giới Di Động có thể tận dụng để tăng doanh thu cho các điểm bán. Trong các lý thuyết kinh tế vi mô, người ta thường đề cập đến một thuật ngữ mang tên là “hàng hóa bổ sung”. Thuật ngữ này đề cập một cặp hàng hóa có tác dụng hỗ trợ lẫn nhau trong tiêu thụ. Có thể với Vinasun hay FPT không liên quan gì đến bưởi hay sữa, nhưng những vé số tự chọn qua hệ thống điện toán sẽ là sự bổ sung hợp lý cho dịch vụ của Thế Giới Di Động.
Thế Giới Di Động đặt mục tiêu đạt 10 tỉ USD vào năm 2020. Ông Chris Freund, Tổng Giám đốc Mekong Capital, nhận định: “Sẽ không khả thi, bởi điều đó đòi hỏi phải tăng quy mô lên 10 lần trong giai đoạn 5 năm…”. Có lẽ vì thế, để tăng quy mô nhanh chóng, không chỉ vé số mà Thế Giới Di Động sẽ còn thử nghiệm rất nhiều dịch vụ khác. Miễn là kiếm ra tiền và càng nhiều càng tốt. Hãy chờ xem!
Bắt tay nhà bán lẻ, liệu có được không?
Ngoài bưởi da xanh, có thông tin cho rằng Vinasun sẽ mở rộng quy mô bán hàng sang những loại trái cây như quýt đường, cam sành… từ nông trại Tam Tân của ông chủ Vinasun Đặng Phước Thành. Thật ra, cách Vinasun bán bưởi không mới, đó chính là những thử nghiệm đã thành công của mô hình “taxi +” tại nhiều nước. Các hãng taxi cho phép tài xế bán hàng trên xe, từ gói snack đến các loại hàng hóa khác, mở rộng hơn là việc tham gia vào mạng lưới giao nhận hàng hóa.
Có nhiều lý do hợp lý để đưa trái bưởi lên mỗi chuyến xe của Vinasun. Ông chủ Vinasun quảng bá được nhãn hiệu bưởi Tam Tân một cách hiệu quả mà không tốn kém chi phí, lại có thêm kênh tiêu thụ sản phẩm. Tài xế thì được cải thiện thu nhập nhờ hoa hồng 20% từ doanh thu bán bưởi. Khách hàng thì được mua hàng tiện lợi.
Vấn đề đặt ra là việc kết hợp kinh doanh trên taxi liệu có gây ra nhiều bất tiện cho vận chuyển hành khách và quan trọng hơn, đây có phải giải pháp kinh doanh dài hạn của Vinasun? Đã có nghi ngại về không gian chỗ ngồi kém thoải mái khi Vinasun treo bưởi phía sau lưng ghế tài xế. Lo ngại hơn, có thể tài xế sẽ mời mọc khách hàng theo cách gây phiền nhiễu. Lúc đó, bán bưởi sẽ thành lợi bất cập hại cho Vinasun.
Ông Trần Bằng Việt, chuyên gia tư vấn chiến lược doanh nghiệp, cho rằng, mô hình taxi bán hàng nếu có phát triển phổ biến cũng hợp lý. Bởi thời gian di chuyển trên xe là thời gian chết. Trong bối cảnh Việt Nam kẹt xe thường xuyên thì thời gian chết càng dài, càng gây ra thiệt hại, ảnh hưởng lớn đến cả doanh nghiệp lẫn hành khách. Nếu có thể chuyển hóa thời gian này hữu ích hơn, như cung cấp thêm các tiện ích giải trí (âm nhạc, xem phim) cũng như phục vụ thêm nhu cầu mua sắm của hành khách... thì các bên đều có lợi. Báo cáo giữa năm ngoái của Nielsen cũng đã chỉ ra, sự sẵn có về sản phẩm và vị trí cửa hàng thuận tiện là 2 trong 3 tiêu chí quan trọng nhất để khách hàng quyết định chọn mua. Bán hàng trên taxi đều dễ thỏa mãn cả hai tiêu chí này.
Quan trọng là các hãng taxi sẽ chọn những sản phẩm nào để bày bán trên xe mà không làm ảnh hưởng chất lượng dịch vụ vận chuyển, gây tác hại đến mảng cốt lõi của hãng. Ngoài ra, như ông Trần Bằng Việt chia sẻ, năm 2007-2008, Mai Linh từng triển khai “Mỗi nhân viên lái xe là một hướng dẫn viên du lịch” như một cách gia tăng tiện ích cho hãng và thêm cơ hội tăng thu nhập cho tài xế nhưng dự án cuối cùng không thành công. Bởi vì, tài xế Việt Nam có nhiều rào cản trong tiếp cận kỹ năng, thông tin mới. Trên thực tế, để có thể bán hàng một cách tự nhiên mà không gây khó chịu cho hành khách, đòi hỏi người tài xế nhiều kỹ năng và kiến thức. Nếu các tài xế khắc phục được nhược điểm này, theo ông Việt, cơ hội cho tài xế trong một nền kinh tế ngày càng thiên về sáng tạo sẽ rộng mở hơn.
Các hãng taxi ở Việt Nam cũng muốn học theo cách Uber, Lyft để trở thành đối tác giao nhận cho các hãng bán lẻ. Riêng trong phân khúc thương mại điện tử, theo số liệu từ Bộ Công Thương, quy mô thị trường đã trên 4 tỉ USD và dự báo sẽ đạt khoảng 10 tỉ USD vào năm 2020. Với sự lớn mạnh và tốc độ bán hàng qua mạng, ước tăng trưởng 20-25%/năm, nhu cầu giao nhận hứa hẹn hấp dẫn. Đó là chưa kể, các hãng taxi có thể tham gia giao nhận cho hàng ngàn siêu thị, cửa hàng, chuỗi bán lẻ riêng biệt... Các công ty giao nhận đã áp dụng mô hình nền tảng chia sẻ của Uber, Grab, Airbnb… để tận dụng những người chạy xe máy nhàn rỗi trong xã hội. Nhưng một bắt tay giữa nhà bán lẻ, nhà sản xuất với các hãng taxi thì chưa. Đây dự báo sẽ là mảnh đất màu mỡ để các hãng taxi dấn bước.
Vướng mắc chỉ còn nằm ở chỗ, pháp luật có cho phép các hãng taxi làm như vậy? Theo nhận định của ông Hồ Văn Hưởng, Phó Chủ tịch Hiệp hội Vận tải Ô tô Việt Nam, “chưa thấy có quy định cấm taxi bán hàng trên xe”. Điều này đồng nghĩa, các hãng taxi vẫn có thể kết hợp kinh doanh, như Vinasun đã triển khai bán bưởi. Về khả năng taxi tham gia hoạt động giao nhận, ông Hưởng cho rằng, có thể cơ quan quản lý sẽ phải xem xét thêm. Về nguyên tắc, taxi là vận chuyển người, không vận chuyển hàng hóa. Nếu muốn thay đổi, các hãng phải bổ sung hồ sơ đăng ký kinh doanh. Ông Hưởng nhấn mạnh, vận tải hàng hóa có những quy định riêng về loại xe, kích cỡ chứ không thể dùng taxi để vận chuyển.
Trong một trao đổi mới đây, khi được hỏi về khả năng Vinasun có thể tiến sâu thêm vào hoạt động bán hàng hay giao nhận, ông Trương Đình Quý, Phó Tổng Giám đốc Vinasun, cho biết Vinasun chưa nghĩ tới. Ông chỉ nhắc lại thông điệp của Vinasun trong câu chuyện bán bưởi trên taxi là muốn gia tăng thu nhập cho tài xế. Những tháng đầu tiên bán bưởi, Vinasun ghi nhận mỗi ngày tài xế kiếm thêm được khoảng 50.000-100.000 đồng, thậm chí người có duyên bán hàng có thể kiếm được tới 300.000-400.000 đồng.
Thay đổi để thoát “cửa tử”
Người lao động ở Vinasun đang bị ảnh hưởng nghiêm trọng bởi sự lớn mạnh, bành trướng của Uber và Grab. Sau 3 năm kể từ khi Grab và Uber gia nhập thị trường Việt Nam, doanh thu của Vinasun mặc dù vẫn tăng nhưng tốc độ tăng trưởng đã giảm đi rõ rệt: từ 19% của năm 2014 xuống còn 13% trong năm 2015 và năm 2016. Đây là lần đầu tiên trong vòng 10 năm qua doanh thu của Vinasun tăng trưởng dưới 2 con số.
Vinasun đã đầu tư cho ứng dụng không thua kém gì Uber, Grab... nhưng giá cước taxi của Vinasun không thể nào cạnh tranh lại Uber, Grab. Đặt giả thiết các thuế, phí, điều kiện kinh doanh giữa taxi truyền thống với Uber, Grab đều như nhau thì Vinasun hay Mai Linh vẫn khó lòng chạy đua lại với Uber, Grab về giá. Giới đầu tư lo ngại rằng, chờ cho đến khi Vinasun đấu tranh để có được bình đẳng kinh doanh với Uber/Grab thì Vinasun có thể đã “chết” trước.
Cửa thoát cho các hãng taxi truyền thống có lẽ phải trông chờ vào những giải pháp có tính đột phá. Câu chuyện Vinasun bán bưởi đã gợi mở khả năng Vinasun có thể chuyển đổi sang những mô hình mới. Điều này hoàn toàn có cơ sở khi Chủ tịch Vinasun Đặng Phước Thành đã tham gia lĩnh vực nông nghiệp, trồng cây ăn quả từ cách đây hơn 15 năm. Ông Thành trồng những cây ăn quả đầu tiên trên vùng đất Củ Chi - TP HCM từ khoảng năm 2002 với rất nhiều loại quả như cam, quýt đường, bưởi da xanh, mận, dừa... Với kinh nghiệm trong lĩnh vực nông nghiệp, cùng mối quan hệ với các đại gia nông nghiệp khác như SII, Hoàng Anh Gia Lai, một ngày đẹp trời, hàng ngàn tài xế của Vinasun có thể được huy động để tham gia kinh doanh, vận chuyển, giao nhận... các sản phẩm nông nghiệp.
Trong cuộc chiến về điểm bán và khả năng giao nhận, mô hình taxi + của Vinasun rõ ràng có lợi thế. Taxi+ là mô hình trong dự án “On my way” của Amazon, xuất hiện ở San Francisco (Mỹ) vào năm 2014, theo hướng sử dụng dịch vụ gọi taxi có tên Rides, tương tự như Uber hay Lyft. Tuy nhiên, dự án cũng đã đi vào im ắng sau thời gian ngắn thử nghiệm do Amazon vấp phải quá nhiều thách thức. Chẳng hạn, Amazon không thể kiểm soát được lý lịch người giao hàng; không thuyết phục được đối tác yên tâm giao hàng cho tài xế tự do; không quy được trách nhiệm trong trường hợp kiện hàng bị hỏng, mất; cũng không thể đảm bảo người giao hàng không chiếm dụng những kiện hàng… Amazon đành tạm gác ước muốn tận dụng những chiếc taxi màu vàng, hay các loại xe Uber để giao hàng hóa.
Dù vậy, cách thức thử nghiệm của Amazon lần nữa gợi nhớ mô hình vận chuyển khá đặc biệt: vận chuyển theo crowdsourcing (ưu thế đám đông). Theo tính toán của Amazon, vận chuyển theo crowdsourcing không chỉ tiết giảm chi phí mà còn có thể đảm bảo giao hàng nhanh, đúng hạn. Trước Amazon, Roadie, Deliv, Instacart, Google, eBay đều từng quan tâm đến những chương trình giao hàng kiểu này.
Vinasun có thể giải quyết những nhược điểm này qua đội ngũ xe và tài xế nhà được đào tạo và quản lý chặt chẽ. Đặt giả thiết nếu Vinasun chọn đi theo những phương thức này, Công ty sẽ nhận được những gì? Trước hết, với tính tiên phong, Vinasun sẽ dễ dàng nắm bắt cơ hội trong những ngành nghề mới. Ngoài ra, đội xe hơn 6.000 chiếc, lại chủ yếu tập trung ở TP.HCM sẽ lợi thế khó đơn vị nào bì kịp cho Vinasun. Vinasun chỉ còn thúc đẩy các cơ quan quản lý cởi mở hơn trong chính sách, luật lệ, để các quy định ban ra được phù hợp hơn với thực tiễn kinh doanh. Và trái bưởi Tâm Châu là phép thử nhỏ cho những tính toán lớn hơn đang nảy sinh trong đầu của ông chủ Vinasun.
