Thị trường nước giải khát đang chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt. Nhân dịp ngày Doanh nhân Việt Nam 13-10, Tổng Giám đốc Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Tân Quang Minh (Nước Giải khát Bidrico) Nguyễn Đặng Hiến đã chia sẻ câu chuyện sống cạnh những “ông lớn” của thương hiệu này.

Phóng viên: Thời điểm Bidrico ra đời, trên thị trường đã có hàng chục công ty nước giải khát đang hoạt động, ông có cho rằng mình mạo hiểm gia nhập thị trường?

- Tổng Giám đốc Nguyễn Đặng Hiến: Thời điểm Bidrico ra đời năm 1992, tôi thống kê sơ bộ từ Bắc vào Nam có khoảng... 100 thương hiệu nước giải khát. Ở Sài Gòn, gần như quận nào cũng có công ty sản xuất nước khát giải từ Tribeco, Mèo Đen, Thiên Hương, Hòa Bình, Hoàn Cầu, Victoria... Thế nên khi chúng tôi có ý định bước vào thị trường này, ai cũng cản nói đừng làm. Bởi xây dựng thương hiệu mới, chúng tôi sẽ phải cạnh tranh với các thương hiệu trong nước và cả những tập đoàn nước ngoài chuẩn bị đầu tư vào Việt Nam. Nhưng không lâu sau, các sản phẩm của Bidrico đã hiện diện ở nhiều địa phương và thường được các thương lái mang ra Hà Nội bán ở khắp các phố.

Đâu là bí quyết giúp Bidrico tồn tại được trên thị trường ngay từ ngày đầu?

- Tôi đã quyết tâm sẽ xây dựng và phát triển thương hiệu bài bản để cạnh tranh với cả trăm thương hiệu nội địa, bằng cách đầu tư vào quy trình sản xuất, kỹ năng chuyên môn từ quản lý, kỹ thuật. Trong tất cả những điều này, chúng tôi luôn đặt mục tiêu phải hơn các thương hiệu trong nước và tạm đặt qua một bên việc cạnh tranh với các “ông lớn” nước ngoài.

Gian hàng của Bidrico ở thị trường Nga

Vậy là ông đã định hướng sẽ không cạnh tranh trực tiếp mà “sống cạnh” những tập đoàn nước ngoài có mặt tại Việt Nam?

- Năm 1995, khi Bidrico giới thiệu các sản phẩm nước ngọt có gaz đến người tiêu dùng cả nước, cũng là lúc các thương hiệu nổi tiếng toàn cầu bắt đầu xâm nhập vào Việt Nam. Để trụ lại trong sân chơi khắc nghiệt này, không ít lần tôi trăn trở về việc thương hiệu Bidrico có tồn tại được không, có đứng vững trên thị trường? Và để thương hiệu tồn tại được thì không thể cạnh tranh trực tiếp với các “ông lớn” mà tìm lối đi riêng. Và chúng tôi nhận ra phân khúc thị trường nông thôn vẫn còn rất “mênh mông” để khai thác với những sản phẩm vừa có chất lượng cao vừa phù hợp với thu nhập, thị hiếu của bà con nông dân. Rồi từ thị trường nông thôn sẽ trở thành hậu phương vững chắc để công ty tiến vào thành thị.

Đến bây giờ, người tiêu dùng vẫn thấy một Bidrico âm thầm khai thác các thị trường mới, cả trong và ngoài nước như việc mới đây hình ảnh sữa chua Yobi của Bidrico xuất hiện ở một vùng quê của thị trường Myanmar. Đây có phải điều ngẫu nhiên thú vị?

- Không hẳn là ngẫu nhiên, đây là cách Bidrico thâm nhập vào các thị trường. Chúng tôi bắt đầu đặt chân đến Myanmar năm 2011 qua việc tham gia một số hội chợ, mỗi năm đều từ 1-2 hội chợ tại thị trường này. Là thương hiệu chân ướt chân ráo tới đây nên không dễ tiếp cận doanh nghiệp hay nhà phân phối có năng lực của Myanmar để đưa vào kênh phân phối. Do đó, chúng tôi chọn cách vừa làm hội chợ vừa đi thị trường ở những thành phố lớn và “săn lùng” người có thể giúp làm được kênh phân phối cả siêu thị lẫn kênh truyền thống. Và thành công đã đến, như hình ảnh mới đây, sữa chua Yobi của Bidrico xuất hiện trong một cửa hàng tạp hóa nhỏ ở vùng xa xôi hẻo lánh của Myanmar. Đặc biệt, Bidrico luôn chọn phương pháp marketing trực tiếp, đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng - phải thử sản phẩm thấy tốt mới mua.