Doanh nghiệp tốt không bằng cổ đông tốt
Thế nào là cổ đông tốt ?
Có thể coi những bản hợp đồng đối tác chiến lược, đối tác lớn như tờ hôn ước của mỗi cặp đôi. Sau “đám cưới” hào nhoáng là chuỗi ngày sống chung, mà độ dài - ngắn, vui - buồn đều phụ thuộc vào bản thân mỗi chủ thể trong mối quan hệ đó. Tại rất nhiều doanh nghiệp, khác biệt về văn hóa quản trị giữa ban lãnh đạo và nhà đầu tư nhiều khi dẫn đến bất đồng, hiểu lầm, khiến nhiều chuyện cơm chẳng lành, canh chẳng ngọt không đáng có xảy ra.
Tại một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực vật liệu xây dựng, mâu thuẫn nội bộ bắt đầu nảy sinh khi cổ đông lớn phát hiện một số giao dịch đáng ngờ giữa Công ty và một doanh nghiệp khác có liên quan đến vợ của Chủ tịch HĐQT. Sau đó, cổ đông này liên tục gây sức ép, yêu cầu vị Chủ tịch phải ra quyết định để Công ty này mua lại doanh nghiệp trên nhằm hạn chế tối đa sự “chuyển giá”, theo nhận định của bản thân cổ đông này.
Đúng thời điểm đó, lãi suất trên thị trường ngân hàng ở mức rất cao, Công ty cần một khoản vốn lớn để đầu tư dây chuyền sản xuất, việc phải bỏ ra gần 500 tỉ đồng trong thời điểm đó không phải là “thượng sách”. Trong khi việc sản xuất – kinh doanh gặp phải khó khăn, vị Chủ tịch còn phải tìm biện pháp “đối phó” với sức ép từ cổ đông lớn. Chưa kể, việc bị “bóc mẽ” trong mắt nhiều cộng sự chắc hẳn khiến ông không khỏi tức giận.
Kể từ đó, mâu thuẫn giữa hai bên nảy sinh, cổ đông lớn yêu cầu một loạt thay đổi khác về quản trị như tách bạch chức vụ Chủ tịch HĐQT và Tổng giám đốc, thành lập các tiểu ban của HĐQT, đề cử thêm thành viên HĐQT độc lập… Những hành động này đều hướng đến mục tiêu làm giảm quyền lực của vị Chủ tịch tại Công ty. Mâu thuẫn giữa hai bên lên tới đỉnh điểm khi cổ đông lớn dọa kiện vị Chủ tịch ra tòa.
Trong bối cảnh rối ren như vậy, lãnh đạo doanh nghiệp không thể dành hết tâm sức vào sản xuất – kinh doanh, khiến kết quả hoạt động của doanh nghiệp tuột dốc thê thảm, giá cổ phiếu cũng đi xuống. Sau nhiều nỗ lực dàn xếp, tranh đấu, cuối cùng, hai bên đi tới quyết định “chia tay” bằng một hợp đồng thoái vốn. Hậu M&A trong câu chuyện này trở thành dấu vết không dễ chịu đối với mỗi bên có liên quan.
Tại một doanh nghiệp khác trong lĩnh vực nông nghiệp, mâu thuẫn giữa cổ đông lớn và lãnh đạo doanh nghiệp lại xuất phát từ mức thu nhập cao ngất ngưởng của đội ngũ lãnh đạo tại đây. Chưa kể, vị Chủ tịch đã biến doanh nghiệp từ một công ty đại chúng thành doanh nghiệp gia đình khi kéo anh chị em ruột vào đảm nhận nhiều chức vụ quan trọng trong Công ty.
Bên cạnh đó, ông không giữ đúng cam kết về việc đưa cổ phiếu lên niêm yết. Mẫu thuẫn đẩy lên đỉnh điểm khi cổ đông lớn lập hồ sơ gửi cơ quan an ninh kinh tế, bỏ không tham dự đại hội đồng cổ đông thường niên, phủ quyết hầu hết các nội dung tại đại hội được tổ chức sau đó…
Tất nhiên, vị Chủ tịch cũng không mặn mà với cổ đông lớn, thường tránh mặt hoặc cáo ốm tại các sự kiện có sự có mặt của cổ đông lớn. Dễ đoán biết đoạn kết của mối quan hệ này là việc đường ai nấy đi, Công ty phải chủ động đi tìm nhà đầu tư chiến lược mới.
Một thương vụ M&A thành công không thể thiếu sự hòa hợp, thấu hiểu giữa các nhóm cổ đông lớn và lãnh đạo doanh nghiệp. Cũng bởi vậy, khi nảy sinh mâu thuẫn, nếu hai bên không chủ động tìm cách tháo gỡ, sẵn sàng trò chuyện, kết cục chia tay là khó tránh khỏi.
Trong đó, ở bất cứ doanh nghiệp nào, cần phải có những nhân vật cầm trịch cuộc chơi. Như vậy mới có thể “nhân hòa” được các chủ thể theo phương án có lợi cho doanh nghiệp, vốn là mục tiêu của các thương vụ M&A nhưng khi mâu thuẫn nổ ra lại trở thành thứ yếu.
Nghệ thuật nhân hòa
Như đã đề cập, hậu M&A, việc doanh nghiệp liệu có thể tạo nên sinh khí mới để tiếp tục phát triển hay không phụ thuộc rất lớn vào sự hòa hợp của những người đứng đầu.
Những ngày này, Tổng công ty Sông Đà và nhóm cổ đông lớn tại Công ty cổ phần Đầu tư phát triển đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà (Sudico) đang phải giải một bài toán không dễ: tới đây, khi ông Hồ Sỹ Hùng đến tuổi nghỉ hưu, ai sẽ thay ông đảm nhận ghế Chủ tịch HĐQT tại Sudico.
Ông Hùng có biệt tài là “ổn định” được những bất ổn ở nhiều công ty đang trong giai đoạn rối ren. Sudico, do những bất ổn liên miên về nhân sự một thời đã tuột dốc, lâm vào cảnh nợ nần, làm ăn thua lỗ, dù nắm trong tay quỹ đất rất lớn. Trước khi ông Hùng đảm nhận ghế Chủ tịch tại Sudico, mỗi năm, doanh nghiệp vấp phải nhiều đơn kiện, có khi lên tới cả trăm cái. Tình trạng này sau đó đã giảm thiểu và hiện không còn nữa.
Sudico còn 36% vốn nhà nước, cổ đông lớn thứ hai sở hữu gần 16%, ông Hùng cầm cân được tại doanh nghiệp nhờ uy tín cá nhân đủ để các nhóm cổ đông ủng hộ. Theo ông Hùng, “hành động vì cái chung, lãnh đạo cứ lăn lộn vì doanh nghiệp đã và hãy khoan nghĩ đến lợi ích cá nhân mình” chính là bí quyết để gây dựng uy tín, tạo được sự hòa thuận trong nội bộ.
“Trong HĐQT của Sudico có 3 thành viên bên ngoài, 2 thành viên đại diện vốn nhà nước. Tại các cuộc họp, chúng tôi đều có sự đồng thuận rất lớn, chưa có cuộc họp nào tôi phải đi xin ý kiến Tổng công ty dù có những vấn đề khó giải quyết. Tôi nghĩ rằng, giờ đây chúng tôi đều xác định làm việc xuất phát từ quyền lợi chung” - ông Hùng cho biết.
Vị doanh nhân này cũng chia sẻ quan điểm quản trị nhân sự hậu M&A. “Với một doanh nghiệp có sự chuyển dịch lớn, ban lãnh đạo có nhiều người mới hoàn toàn, dù quản trị doanh nghiệp theo mô hình thủ trưởng, tôi cũng phải chú ý tới yếu tố hài hòa. Mình không thể đồng loạt thay người này, dựng người khác, tạo ra sự rối loạn trong bộ máy doanh nghiệp.
Điều cần làm là với những người cũ, đã có thời gian gắn bó và am hiểu doanh nghiệp, làm sao để khuyến khích được anh em tăng hiệu suất lao động và thực hiện theo chiến lược mới của Công ty. Khi ban lãnh đạo đã chuyển đi thông điệp rõ ràng như vậy, ai có thắc mắc đều được giải đáp, sau đó ai không chấp nhận thì xin mời đứng sang một bên”.
Quan điểm trên được giới chuyên gia quản trị nhận xét rằng rất cần thiết cho giai đoạn hậu M&A. Bởi nhân sự ảnh hưởng rất lớn đến kết quả cuối cùng là hiệu quả hoạt động của công ty. Một khi dàn nhân sự trong công ty còn bất ổn, các hoạt động kinh doanh bị ảnh hưởng là điều khó tránh khỏi.
Để cuộc chơi M&A đem lại kết quả “win - win”, các bên cùng thắng, thực sự không hề dễ dàng, vì mỗi công ty có những cách thức hoạt động, văn hóa và hệ thống quản trị riêng. Cùng một người đứng đầu, cùng một tư tưởng quản trị, cách thức điều hành, nhưng doanh nghiệp dưới tay nhà sáng lập sẽ vận hành hoàn toàn khác một doanh nghiệp hình thành từ M&A.
Bởi vậy, các nhà đầu tư hậu M&A đều phải đối diện với nhiều thách thức, trong đó quan trọng nhất là thách thức hòa hợp văn hóa quản trị giữa người cũ và người mới. Quan trọng hơn cả, giá trị và thương hiệu của công ty mới là đích nhắm đến cuối cùng của M&A, còn mọi bất đồng chỉ là rào cản trên hành trình đến đích.
